När sekunder blir till timmar

Köstopp slöserier
Visualisering av köstopp

Att transportera material och produkter oftare och längre sträckor än vad som är nödvändigt är ett slöseri av resurser som inte tillför något värde till kunden. På min arbetsplats har vi en maskin som alla produkter inom ett visst sortiment skall gå igenom. För en tid sedan upptäckte vi, efter en förändring, att genomloppstiden blivit allt längre, något som givetvis påverkade produktionsmålen negativt.

Under föregående vecka kom en programmerare, automationstekniker är nog det korrekta namnet, ut och såg över maskinen och möjliggjorde ett köstopp så att om tiden mellan dom två första stationerna skiljer sig så kan produkten vänta utanför nästa station tills cykeln är klar. Om maskinen inte går i otakt, alltså helt felfritt, så transporteras produkten mellan dom två stationerna ungefär samtidigt. Jag frågade om det inte vore bättre att förskjuta testet vid första cykeln, istället för att man nu har möjlighet att själv påverka produktens flöde genom maskinen eftersom jag trodde det skulle snabba upp tiden, men jag fick tyvärr ingen förståelse för det.

Eftersom jag sedan en tid tillbaka har en klocka med tidtagarur kunde jag mäta tiden det tog att transportera produkten mellan dom två första stationerna. Transporttiden var cirka 8 sekunder mellan cyklerna. Med hjälp av dom fyra grundläggande räknesätten kunde jag räkna ut att transporttiden blir omkring 2,5 – 3 timmar per dag, eller upp till 15 timmar per vecka. Då har jag enbart tittat på tiden mellan dom två första stationerna i maskinen, det finns sammanlagt fem stycken. Några sekunder hit och dit spelar väl ingen roll, men som exemplet ovan visar blir det under en arbetsmånad blir drygt 68 timmar i enbart väntetid.

Transporttiden på åtta sekunder ger alltså upphov till ett annat slöseri, väntan. Stationen måste vänta minst åtta sekunder innan cykeln kan initieras. Vi har alltså två slöserier som enbart existerar på grund av att det tar för lång tid att transportera produkten. När vi nu är medvetna om slöseriet har vi två val. Antingen flyttar vi stationerna närmre varandra, eller så ökar vi hastigheten på, i detta fall, transportbanan.

Men köstoppet jag skrev om tidigare då? Ja, sedan förra veckan finns det möjlighet att köra in transporttiden så att produkten transporteras under den pågående cykeltiden för den andra stationen. I dagsläget kräver det manuell påverkan, att man helt enkelt stoppar produkten till att nästkommande produkt har gått igenom den första stationens produktionscykel varpå man släpper stoppet och produkterna går in i stationen, eller väntar bakom. Transportsträckan minskar inte, men väntetiden för den andra stationen minskar drastiskt.

Enligt mina beräkningar halverades nästan väntetiden när transporten skedde under cykeltiden för den andra stationen. Det betyder att man kan spara upp till 1,5 timme per dag. Givetvis bör frågan utredas vidare, framför allt av någon som är ansvarig för underhåll av maskinen, men det är en bit på väg.

En ytterligare fråga jag ställer mig är varför man lagt dom mer tidskrävande operationerna först i maskinens flöde, istället för mot slutet. Givetvis kan det vara så att dom behöver vara före, men ur ett produktionstekniskt perspektiv bör man lägga dom mer tidskrävande arbetsmomenten längst ned i produktionsflödet, och helst av allt dela upp på fler stationer.

Nu kanske ni undrar varför man bör lägga mer tidskrävande uppgifter senare i flödet? Jo, därför att man då får en flexibilitet har möjlighet att just köra in eventuella transportsträckor, som i det här fallet. I en perfekt värld finns det givetvis inga flaskhalsar och alla operationer tar exakt lika lång tid. Men än så länge är världen inte perfekt, och väldigt få svenska företag har idag ens börjat kolla på detta.

Lean sjukvård i en stuprörsorganisation

Ambulans sjukhus
Foto: Hangsna / CC BY-SA 4.0

Min upplevelse av den svenska sjukvården är att den är byggd som en klassisk stuprörsorganisation där landstingspolitikerna fattar beslut som sedan, efter bästa förmåga, skall genomdrivas av sjukhusledningen, och längst ned står undersköterskorna och sedan vi, du och jag, våra föräldrar och eventuella barn. Vi kan uppleva den svenska sjukvården som en aning trög, sjuk- och undersköterskorna upplever att dom har väldigt mycket att göra, men får lite tid och sjukvården brottas med dålig ekonomi och hög beläggning.

På sociala medier läste jag Anna Strands tweet om att lean skulle vara Neo-Taylorism, och fortsatte att läsa utläggningen i blogginlägget Hur kunde det bli så lean and mean? där man får följa hennes upplevelser i hur den svenska sjukvården säger sig ha implementerat lean i sin vardag. Men ingenting av det jag läser framstår för mig som lean. För mig låter det mer som att sjukhusledningen, av några överbetalda managementkonsulter, försökt implementera någon form av rationaliseringsstrategi som man missuppfattat, antagligen på grund av ojuste marknadsföring, som lean.

Spagettidiagram, frekvensanalyser och tidsstudier kan vara effektiva, men bör i första hand inte användas för att få anställda, i detta fallet, på sjukhusen att springa fortare, utan för att upptäcka rörelsemönster, flaskhalsar för att kunna minska slöserier och icke värdeskapande arbete vilket kommer ge mer tid för patienterna.

Ett intressant exempel är William Stridsberg och David Örneblad examensarbete ”Flödesanalys samt frekvensstudie vid Alingsås lasaretts akutmottagning” som fick Lean Forums pris i kategorin bästa examensarbete 2015. I dom båda länkarna finns dels en sammanfattning, men också en länk till examensarbetet som utfördes på Alingsås lasaretts akutmottagning.

Som Niklas Modig och Pär Åhlström skriverDetta är lean så är det inte säkert att dom verktyg och metoder som är en del av Toyota Production System inte alltid applicerbara i andra organisationer och om man försöker att kopiera och införa andra företags produktionssystem på en väldig låg abstraktionsnivå risker man att förlora hela filosofin, och bakgrunden, till varför det fungerar just för det företaget. Ett sjukhus är ingen bilfabrik och kommer aldrig att fungera som en heller.

Personalen flyr som man gjorde redan vid Fords löpande band. För ingen vill ställa upp på att tvingas på en människosyn så diametralt olik den jag har. Varför inte se sanningen i vitögat. De där leankosnulterna som tvingande mellanchefer att bygga med lego och anställda att klistra post it lappar på stora tavlor borde ställas till svars för den människosyn de representerar.

Citatet ovan är troligtvis en normal syn, inte bara inom sjukvården, i alla organisationer där man försöker implementera något som på pappret låter som lean, men i praktiken blir något helt annat. Citatet vittnar om att konsulterna dels inte förstår organisationen samt inte lyckats kommunicera varför man bör tänka på sjukvården ur ett flödesperspektiv.

Jag har aldrig arbetat inom landstingssjukvården och har, tack och lov, endast haft sporadisk kontakt med traditionella sjukhus som patient. Men inom alla organisationer finns det utmaningar. Det kan handla om att förråden ser ut som en krigszon och är överbelamrade med lager som är dåligt uppmärkt och står huller om buller. Ett annat problem kan vara brist på just sjukvårdsartiklar, att man alltid tvingas hämta dom redskap som krävs för en undersökning, istället för att dom är placerade och rutinmässigt påfyllda i varje undersökningsrum. En fungerande lean-organisation bygger på medarbetarnas engagemang och ledarnas förtroende för detta, inte på en pressad lednings vinande piska.

Arbetar du inom sjukvården, har du erfarenhet av hur det fungerar, vad som inte fungerar så skriv gärna en kommentar. Vad stör du dig mest på under arbetsdagen? Krångliga IT-system, hanteringen av mat till patienter eller att det kanske saknas katetrar och kanyler?