Lean sjukvård i en stuprörsorganisation

Ambulans sjukhus
Foto: Hangsna / CC BY-SA 4.0

Min upplevelse av den svenska sjukvården är att den är byggd som en klassisk stuprörsorganisation där landstingspolitikerna fattar beslut som sedan, efter bästa förmåga, skall genomdrivas av sjukhusledningen, och längst ned står undersköterskorna och sedan vi, du och jag, våra föräldrar och eventuella barn. Vi kan uppleva den svenska sjukvården som en aning trög, sjuk- och undersköterskorna upplever att dom har väldigt mycket att göra, men får lite tid och sjukvården brottas med dålig ekonomi och hög beläggning.

På sociala medier läste jag Anna Strands tweet om att lean skulle vara Neo-Taylorism, och fortsatte att läsa utläggningen i blogginlägget Hur kunde det bli så lean and mean? där man får följa hennes upplevelser i hur den svenska sjukvården säger sig ha implementerat lean i sin vardag. Men ingenting av det jag läser framstår för mig som lean. För mig låter det mer som att sjukhusledningen, av några överbetalda managementkonsulter, försökt implementera någon form av rationaliseringsstrategi som man missuppfattat, antagligen på grund av ojuste marknadsföring, som lean.

Spagettidiagram, frekvensanalyser och tidsstudier kan vara effektiva, men bör i första hand inte användas för att få anställda, i detta fallet, på sjukhusen att springa fortare, utan för att upptäcka rörelsemönster, flaskhalsar för att kunna minska slöserier och icke värdeskapande arbete vilket kommer ge mer tid för patienterna.

Ett intressant exempel är William Stridsberg och David Örneblad examensarbete ”Flödesanalys samt frekvensstudie vid Alingsås lasaretts akutmottagning” som fick Lean Forums pris i kategorin bästa examensarbete 2015. I dom båda länkarna finns dels en sammanfattning, men också en länk till examensarbetet som utfördes på Alingsås lasaretts akutmottagning.

Som Niklas Modig och Pär Åhlström skriverDetta är lean så är det inte säkert att dom verktyg och metoder som är en del av Toyota Production System inte alltid applicerbara i andra organisationer och om man försöker att kopiera och införa andra företags produktionssystem på en väldig låg abstraktionsnivå risker man att förlora hela filosofin, och bakgrunden, till varför det fungerar just för det företaget. Ett sjukhus är ingen bilfabrik och kommer aldrig att fungera som en heller.

Personalen flyr som man gjorde redan vid Fords löpande band. För ingen vill ställa upp på att tvingas på en människosyn så diametralt olik den jag har. Varför inte se sanningen i vitögat. De där leankosnulterna som tvingande mellanchefer att bygga med lego och anställda att klistra post it lappar på stora tavlor borde ställas till svars för den människosyn de representerar.

Citatet ovan är troligtvis en normal syn, inte bara inom sjukvården, i alla organisationer där man försöker implementera något som på pappret låter som lean, men i praktiken blir något helt annat. Citatet vittnar om att konsulterna dels inte förstår organisationen samt inte lyckats kommunicera varför man bör tänka på sjukvården ur ett flödesperspektiv.

Jag har aldrig arbetat inom landstingssjukvården och har, tack och lov, endast haft sporadisk kontakt med traditionella sjukhus som patient. Men inom alla organisationer finns det utmaningar. Det kan handla om att förråden ser ut som en krigszon och är överbelamrade med lager som är dåligt uppmärkt och står huller om buller. Ett annat problem kan vara brist på just sjukvårdsartiklar, att man alltid tvingas hämta dom redskap som krävs för en undersökning, istället för att dom är placerade och rutinmässigt påfyllda i varje undersökningsrum. En fungerande lean-organisation bygger på medarbetarnas engagemang och ledarnas förtroende för detta, inte på en pressad lednings vinande piska.

Arbetar du inom sjukvården, har du erfarenhet av hur det fungerar, vad som inte fungerar så skriv gärna en kommentar. Vad stör du dig mest på under arbetsdagen? Krångliga IT-system, hanteringen av mat till patienter eller att det kanske saknas katetrar och kanyler?

Detta är lean – lösningen på effektivitetsparadoxen

Niklas Modig och Pär Åhlström har skrivit boken Detta är lean – lösningen på effektivitetsparadoxen. En bok som delvis beskriver vad lean production är, men framför allt vad lean inte är. Boken tar upp flera exempel som visar varför företag och organisationer bör fokusera mer på flödeseffektivitet än enbart på resurseffektivitet.

Boken lyfter också upp Toyota Production System, att västerländska forskare under slutet av 1980-talet fick upp ögonen för konceptet och beskrev produktionssystemet som ömtåligt, men istället för att beskriva det som ömtåligt (fragile på engelska) valde John Krafcik att kalla produktionssystemen för lean.

Många som pratar om lean väljer att fokusera på dom metoder och den verktygslåda som Toyota och andra företag använder sig av. I Detta är lean försöker författarna istället få läsaren att fokusera på en högre abstraktionsnivå och förstå att bara för att andra företag använder sig av vissa metoder betyder inte det att dom kan appliceras på andra företag. Många som är kritiska till lean, eller har sett det misslyckas, pratar om att det fungerar bra i en bilfabrik, men att ett sjukhus eller en annan typ av organisation inte är en fabrik, utan arbetar med människor. Att försöka kopiera Toyota Production System och alla deras metoder och verktyg till sin egen organisation är dömt att misslyckas, det förstår alla som läst på, och faktiskt anammat information om varför Toyota och andra företag framgångsrikt maximerat det värdeskapande arbetet genom att eliminera slöserier.

Boken är ett första steg och är allmänt övergripande. Författarna har avslutat boken med referenser för varje kapitel och hänvisar till forskningsrapporter och andra läsvärda böcker. Avslutningsvis vill jag säga att lean är något pågående, inget man avslutar och uppnår inom en par månader. Toyotas utbildning i deras produktionssystem håller på mycket längre än ett fåtal år.

Mental ställtid – att behöva börja om på nytt

Kontorslandskap
Foto: mark sebastian / CC BY-SA 2.0

Sedan ett par dagar tillbaka läser jag Detta är lean, av Niklas Modig och Pär Åhlström. Ett avsnitt i boken handlar om mental ställtid, om det ineffektiva i att hantera många omstarter. Ställtid, ur ett perspektiv från industrin, är den tid det tar att ställa om en maskin, byta verktyg, för att kunna tillverka en annan produkt.

Mental ställtid handlar om när du tvingas börja om på samma uppgift flera gånger, exempelvis när du blir avbruten av en kollega som ställer frågor, antingen arbetsrelaterade eller helt oväsentliga, privata frågor. Många programmerare har problem att kunna fokusera på sin arbetsuppgift och åter komma in i koden efter att ha tagit ett telefonsamtal, eller att en kollega kommit fram och börjat småprata. Först måste programmeraren läsa ikapp det aktuella kodstycket och påminna sig om vilken funktion som höll på att skrivas för att sedan komma in i sitt effektiva kodar-flöde igen. Dessutom ökar det risken för eventuella misstag och buggar i mjukvaran.

Simultankapacitet, att kunna hantera många saker samtidigt, är rätt ovanlig och själv har jag svårt att hålla många olika tankar i huvudet, att lyssna på radio samtidigt som jag läser en bok, eller att föra en konversation samtidigt som jag läser en text är helt uteslutet.

Ofta efter lunchrasten har jag kopplat bort mina arbetsuppgifter och måste påminna mig själv, eller ta hjälp av mina kollegor, om vad som hände innan rasten. Om du frågar mig och mina kollegor på måndag vad som hände förra veckan ser du en hel avdelning med frågetecken.

Frågan är hur mycket tid vi lägger på mental ställtid per arbetsvecka. Hur ofta blir vi avbrutna, tvingas påminna oss själva om arbetsuppgiften och hur lång tid tar det att komma upp i en produktiv hastighet? Nej, nu fick jag en notifikation på mobilen, måste se vad som står, kan ju vara något viktigt.

Känner du igen dig? Skriv gärna en kommentar om vad du upplever stjäl tid från dina arbetsuppgifter och ditt tentaplugg.

Förbättringsarbete i tysthet skapar ny praxis

Too busy to improve
Foto: Alan O’Rourke / CC BY 2.0

Min nuvarande arbetsplats har en bit kvar till att bli en av Sveriges mest strukturerade och produktiva företag. Det är inte så att vi har dålig omsättning eller vinst, men vi behöver fokusera på, och det gäller alla inom organisationen, på att visualisera och åtgärda problem. Jag tillhör en av alla anställda som skriver bra och konstruktiva förslag, samt ger input om idéer för att minska nuvarande störningar. Men att konvertera en text på papper till en genomförd lösning kan ibland ta väldigt lång tid, ibland flera år.

Eftersom vi för närvarande saknar uppdaterade skrivna arbetsinstruktioner arbetar vi efter hur vi har blivit upplärda. Något som är intressant att se är hur man genom att tyst ta initiativ till förändringar, hänga följesedlar på ett visst sätt, skriva datum istället för kryss osv, kan ändra praxis eftersom många börjar anta att det är en ny rutin som vi nu ska följa.

Det är förändringar som är lätta att göra eftersom dom varken kräver förändringar i byråkratin eller godkännande i ett visst hierarkiskt system. Tyvärr är det inte alltid lika lätt med mer omfattande, och ofta nödvändiga, förändringar eftersom dom kan uppfattas som stora, påfrestande, tidskrävande och jobbiga att genomföra. Trots att slutresultatet kommer att gynnas av förbättringen.

Att låta företagets medarbetare ta initiativ och uppmuntra till till förbättringsarbete, och ge dom utrymme att försöka genomföra dom, även om chansen att dom misslyckas är stor, kommer att leda till en ny företagskultur, högre arbetsmoral och ett bättre företag. Det åttonde slöseriet är att inte ta vara på dom anställdas kreativitet.

Att upptäcka fel och förhindra att problem upprepas

Shape sorter poka-yoke
Foto: Ella’s Dad / CC BY 2.0

År 1961 lanserade den japanska kvalitetsingenjören Shiego Shingo metoden Poka-yoke, vilket ungefär betyder ”felsäkring”. Det är mänskligt att begå misstag, vilket är en av anledningarna till att många fabriken väljer automatiseringslösningar. I första hand är det viktigt att försöka bygga bort möjligheten att begå misstag, men om ett fel skulle uppstå måste det lyftas till ytan och diskuteras så man kan försöka förhindra att det upprepas flera gånger.

Ett ytterligare sätt att upptäcka, och förebygga, fel är om alla arbetar efter ett standardiserat arbetssätt. Att arbeta efter ett standardiserat arbetssätt ger fördelar som minska kvalitetsavvikelser, möjlighet till förbättrad ergonomi, samt färre slöserier, t ex rörelse och transporter.

Om ett fel skulle uppstå är det viktigt att man utför någon form av rotfelsanalys (root cause). Man kan t ex använda metoden 5 x varför där man i fem led ställer frågan varför felet inträffade. En annan metod är att använda ett fiskbensdiagram, ishikawadiagram, även känt som orsak-verkan-diagram. Ett sätt att använda detta diagram är genom 7M. Management, Människa, Metod, Mätning, Maskin, Material, Miljö.

Det bästa sättet att förhindra att ett fel uppstår igen är genom att bygga in en felsäkring. Det kan handla om färgkodning, olika former eller figurer som måste passa in på ett visst sätt. Om man inte har den möjligheten bör man åtminstone skapa ett dokument där man visuellt kan se hur det ska se ut. Helst i en stationsbeskrivning som bygger på en standardiserad mall som används för alla arbetsmoment, stationer och rutiner inom företaget.

 

Paul A. Akers, president för FastCap

Sedan en tid tillbaka följer jag Paul A. Akers och Fastcap på YouTube. Akers har en bakgrund, både som lärare och som snickare och entreprenör. År 1997 grundade han FastCap LLC., efter att ha fått en idé om en självhäftande täckknapp för att dölja skruvskallar. FastCap.

På plattformen Youtube har dom anställda på företaget, inklusive Paul Akers, dokumenterat alla förbättringsarbeten som sker på företaget och vi kan se deras rutiner, morgonmöten och vilka förändringar som har skett. Dom korta videoklippen är av värde både för att dokumentera förändringarna för dom anställda, men också för att inspirera andra. Givetvis är kanalen på Youtube ett väldigt bra sätt att marknadsföra företaget utåt.

På Youtube kan vi också följa andra företag som gått i FastCaps fotspår, företag som börjat lägga ut videoklipp på sina förbättringsarbeten. Delvis kan det också handla om att den som vill besöka FastCaps lokaler, träffa Paul Akers och ta del av den företagskultur som finns, måste uppfylla vissa krav, däribland ha en kontinuerligt uppdaterad kanal på Youtube.

För en tid sedan lyssnade jag på den tredje utgåvan av boken 2 second lean, en kort bok som beskriver Akers filosofi och agerande för att bygga en företagskultur som inspirerar anställda att delta i det förbättringsarbete som han säger gett företaget möjligheten att bibehålla konkurrenskraft och löneutveckling, även under krisen som märkbart påverkade byggandet i USA för ett par år sedan.

Läs mer om Paul och FastCap LLC: Webbplats, Youtube, 2 Second Lean

Även om alla kanske inte håller med om allt som står i boken, eller sägs på YouTube, kan, åtminstone jag, hålla med om att det är viktigt att hålla allt på en enkel nivå och att också företagsledningen, inklusive VD, är engagerad i förändrings- och förbättringsprocessen.

 

Fem problem och lösningar på Arbetsförmedlingen

Arbetsförmedlingen Partille
Foto: Albin Olsson / CC BY-SA 3.0

Arbetsförmedlingen är en av dom mest kritiserade myndigheterna i Sverige och brukar hamna längst ned i undersökningarna med frågan vilken myndighet man har störst förtroende för. När jag för ett par år sedan blev friställd tvingades jag åter ta kontakt med myndigheten för att skriva in mig som arbetssökande.

Mina tidigare intryck av Arbetsförmedlingen var otroligt negativa och som arbetssökande upplevde jag att mitt ärende slussades runt mellan olika handläggare, och när man väl behövde kontakta den som just då var ansvarig för mitt ärende var denne på semester. Jag kan beskrivas som en lösningsfokuserad analyserande person, och med en tids utbildning och arbetserfarenhet av Lean Production började jag genast att identifiera problem och räkna ut vad som behövde förbättras.

Min upplevelse på Arbetsförmedlingen

Väl på Arbetsförmedlingen skulle jag ta en kölapp, precis som personerna före mig så tryckte jag på fel knapp och tvingades lägga ytterligare ett nummer ovanpå automaten för att sedan ta en ny kölapp. Efter ett par minuter hade jag identifierat mig, lagt fram mitt ärende i receptionen och mitt namn skrivits på en lapp och lagts längst ned i högen med andra lappar. Nu satt jag och väntade på att den enda handläggaren som arbetade med inskrivning skulle ropa upp mitt namn. Men det tog tid.

Efter att ha tagit plats framför skrivbordet ombads jag att berätta om min tid innan arbetslösheten. Jag märkte snabbt att handläggaren inte var intresserad, eller förstod och mina tidigare erfarenheter av deras inmatningar i systemen gjorde att jag plockade fram mitt väl uppdaterade CV ur ryggsäcken. Han muttrade något och började ändra och mata in uppgifterna samtidigt som jag förklarade vad som stod på pappret.

När handläggaren hade skrivit in mig, kopierat och klistrat in mellan olika it-system för att skapa en individuell handlingsplan, förklarade han den snabbt för mig och jag fick äntligen lämna Arbetsförmedlingen efter en timma.

Lyckligtvis behövde jag inte vara arbetssökande länge, utan blev uppringd av ett företag som hade hittat mig i Arbetsförmedlingens databas, utan att jag hade sökt jobbet, eller hört talas om företaget tidigare.

Förslag på vad som borde ha gjorts

Många personer, både före och efter mig, hade precis som jag valt fel alternativ i kösystemet och många papperslappar hade lagts åt sidan. Därför är det viktigt att alltid tydligt märka upp alla alternativ som finns. När jag registrerat mig i receptionen finns ett fungerande, om än primitivt, system där mitt namn lades i en hög med andra namn. Man bör överväga eventuella fördelar med att köpa in ett kompletterande kösystemet, som Telias butiker har, där handläggaren kan läsa upp nästa kund/arbetssökande direkt från sin tjänstetelefon.

Direkt när den arbetssökande kommer in på kontoret ska handläggaren fråga om jag har en uppdaterad profil på Platsbanken, som ska kunna gå att kopiera, eller har om man har tagit med sig en uppdaterad meritförteckning. Det blir avsevärt mycket enklare att mata in uppgifterna i IT-systemet, som idag är otroligt krångligt och inte användarvänligt, om man har skriftlig information redan från start.

Vilka av leans 7+1 slöserier kan du hitta på Arbetsförmedlingen?

Överproduktion, lager, omarbete, transporter, outnyttjad kreativitet, överarbete, rörelse och/eller väntan?